Масштабирование удачного теста

Предположим, у нас имеется полностью работоспособный тест, состоящий из одного супервайзера и 7–8 линейных участников команды, находящихся под его влиянием.

Из 8 человек пятеро будут заняты в основном процессе, а трое учиться. Этот тест дополняется системой привлечения и первичного отбора кандидатов.

Пятеро квалифицированных специалистов осваивают работу супервайзера на рабочем месте.

Как только будет готов первый Лидер новой группы, команда теста делится пополам, а свободные места заполняются кандидатами, находящимися на трехдневном и трехнедельном обучении.

Таким образом, команда тестового может удваиваться каждые три шесть недель практически без потери эффективности.

После первого удвоения назначается руководитель проекта, в задачу которого входит обучение и мотивация супервайзеров.

Руководитель проекта назначается из наиболее успешных супервайзеров и постоянно находится в помещении тестового проекта.

Заключение

Уважаемые коллеги!

Освоив и внедрив систему создания конкурентных преимуществ, Вы откроете для себя интереснейшую модель ведения бизнеса, дающую огромное удовлетворение от процесса творения и осознание того, что всему тому, что происходит в Вашей жизни существует одна единственная причина.

Вы сами.

Пример применения

Как показывает практика, наиболее явно конкурентные преимущества проявляются в экстремальных условиях.

Для иллюстрации этой мысли приведу жизненный пример:

В 2006 году решили продвигать бытовую услугу на TV совместно с партнерами под одним брендом.

Планируемая выгода заключалась в объединении рекламных бюджетов.

Для этого вскладчину сняли хороший рекламный ролик, в котором указали два номера телефона с пометками "Запад Москвы" и "Восток Москвы".

Ввиду того, что рекламная кампания запускалась под единым брендом, была согласована и единая розничная цена.

Тестовый проект показал, что "Восточные" постоянно объявляли цену на 10 процентов дешевле.

Наши попытки навести порядок путем переговоров с руководством Восточных не приводили ни к каким результатам.

В качестве контраргумента «Восточными» постоянно приводился довод о том, что у нас свободный рынок и они вправе самостоятельно назначать любую цену.

Нам никак не удавалось донести мысль о том, что под единым брендом эта политика, мягко говоря, неуместна.

Сегодня понятно, что этими аргументами партнеры просто прикрывали свою неспособность управлять своим отделом продаж.

Таким образом, наше главное конкурентное преимущество заключалось в согласованном дизайне коммуникаций и значительно более высокой управляемости процесса.

Из за этого наши консультации выглядели намного более развернутыми и профессиональными.

Эта точка роста была первой опорой, с помощью которой удавалось парировать неэтичное поведение партнеров.

Второй точкой роста была схема фиксирования контактов.

Что имеется ввиду:

Звонков было много, наши друзья объявляли более низкую цену на первых секундах и забывали о том, что для принятия решения цена не является самым главным аргументом.

Мы обрабатывали входящий вызов тоже за несколько секунд, только не называли цену, а записывали номер телефона потенциального Клиента.

Немного позднее, когда линии освобождались, мы имели возможность дать полную и подробную профессиональную консультацию.

Третьей точкой роста было наличие у нас значительно большего числа телефонных линий.

Во время рекламного выхода мы принимали больше звонков. Наши последующие консультации были очень развернутыми и полными, что останавливало людей от звонков по другому номеру.

Четвертым решением был асимметричный ответ, который пришлось применять после того, как длительные переговоры о наведении порядка не увенчались успехом.

В ходе переговоров мы предупредили партнеров о том, что их недружественная ценовая политика приводит к перераспределению рекламного бюджета в их пользу и мы будем вынуждены дать асимметричный ответ.

В ответ мы получили традиционное сообщение о том, что рынок свободен и мы вольны действовать по своему усмотрению, победит сильнейший.

После чего мы детально проанализировали наши конечные Продукты на предмет создаваемой потребительской ценности.

Оказалось, что экономя на системе управления, партнеры не управляли не только своим отделом продаж, но и действиями исполнителей.

После объявления более низкой цены, исполнители партнера, многие из которых ранее были простыми советскими сантехниками из ЖЭКа, значительно завышали цену на месте проведения работ.

Мы нашли слова, как донести эту особенность продукта Партнера до сознания потенциального Клиента и вскоре научились делать это устойчиво, внеся наиболее удачные фразы и предложения в дизайн наших коммуникаций.

Через три месяца партнеров постигло предсказуемое банкротство.

Сегодня понятно, что это произошло из за того, что затраты в виде бюджета на телерекламу, неподъемные для каждой из организаций в отдельности, просто распределились в нашу пользу за счет более высокой производительности.

Это стало возможным за счет большей управляемости, воздействием на три точки роста и асимметричному ответу на конкурентные действия.




See also: